informatorbudowlany.plinformatorbudowlany.pl
Strona główna informatorbudowlany.pl Początek bloku Kontakt z informatorbudowlany.pl Regulamin informatorbudowlany.pl Cennik informatorbudowlany.pl Poczta z informatorbudowlany.pl
STRONA GŁÓWNA POCZTĄTEK BLOKU KONTAKT REGULAMIN CENNIK POCZTA
Aktualnie 69 gości, oraz: Zales1975
Logowanie
Login: 
Hasło: 
 Nie pamiętam hasła
Zarejestruj się:
Osoba fizyczna   Firma
Menu
Katalog firm
Katalog towarów
Kosztorysy budowlane
Tablica ogłoszeń
Tłumaczenia on-line
Kreatory
Katalog stron WWW
Procedury, Druki, Pliki
Wydarzenia
Bankowość
Biznes
Budownictwo
Ekonomia, finanse
IBB Estimator
IBB Estimator
Informatyka, internet
Komunikaty
Nieruchomości
Praca
Prawo
Prognozy
Rozmaitości
Targi
UE
Prawo
Poczta
Konsultanci
Witam, czekam na pytania odnośnie spraw technicznych portalu (chwilowo niedostępny, zostaw wiadomość, jeżeli chcesz otrzymać odpowiedź podaj adres e-mail)
Wiadomość poufna 
 
Reklama
Informacje
Fraza:  

Jak pracownicy mogą doprowadzić firmę do bankructwa

   Gdy jesienią 2003 r. firma doradcza Deloitte po raz pierwszy badała problem wewnętrznych nadużyć gospodarczych w polskich firmach, potwierdziło się, że kradzieże, „lewe” transakcje i fałszowanie sprawozdań finansowych to w nich poważny problem. Ponad 90 proc. szefów dużych przedsiębiorstw zetknęło się z nim choć raz w ostatnich trzech latach, a 6 proc. – ponad 50 razy. Badanie powtórzono w 2004 roku.
   – Wyniki są bardzo podobne – zauważa Emil Wojtowicz z Deloitte. – Z najnowszego sondażu wynika, że nadużycia dotyczą 63 proc. firm.
   Mniej natomiast powszechna jest świadomość, że minimalizowanie możliwości popełniania nadużyć stanowi ważny element zarządzania ryzykiem operacyjnym. Co więcej, ponad 10 proc. szefów firm nie wie nawet, czy miało w nich miejsce jakieś nadużycie, choć zaniedbanie tej kwestii może doprowadzić je nawet do bankructwa, a zawsze – do uszczerbku w zyskach.
   Najbardziej znanym przykładem plajty z powodu nadużyć popełnionych przez pracownika jest historia renomowanego, liczącego 233 lata, brytyjskiego banku Barings (niedawno minęła okrągła, 10 rocznica jego upadku). Makler Nick Leeson zawierał coraz bardziej ryzykowne transakcje, a ponoszone straty ukrywał przed zwierzchnikami. Zakładał, że niekorzystny trend giełdowy się odwróci i zdoła je wyrównać. Tak się jednak nie stało, a straty urosły tak bardzo, że po wyjściu sprawy na jaw, bank nie był w stanie ich pokryć.
   Pól do nadużyć niemal w każdej firmie jest pod dostatkiem. Szczególnie w działach sprzedaży i zakupów. W tym pierwszym handlowcy mogą brać łapówki za udzielanie wybranym klientom lepszych, niczym nie uzasadnionych rabatów, a w drugim – preferować ciągle tych samych dostawców, bez względu na jakość ich produktów czy usług, albo zamawiać zbyt duże zapasy do magazynu. W dziale marketingu może chodzić o ustawiony przetarg na kampanię reklamową czy badania rynku. Te ostatnie można dodatkowo zafałszować. Kolejną okazją może być rekrutacja nowych pracowników, i to również tam, gdzie obowiązują formalne procedury. Sposobem na ich obejście bywa choćby zlecenie przeprowadzenia rekrutacji firmie, która zgodzi się forsować określoną osobę.
   – Aby doszło do nadużycia, potrzebne są dwie rzeczy: powód (czyjeś długi, chęć szybkiego wzbogacenia się) i okazja (pełnienie funkcji stwarzającej takie możliwości czy też wypatrzenie luki w systemie organizacji pracy) – wymienia Emil Wojtowicz. – A przy tym zdecydowanie sprzyja występowaniu nadużyć możliwość usprawiedliwienia się we własnych oczach: „skoro wszyscy kradną, a zwłaszcza szef…”
   Postawa szefa ma kluczowe znaczenie. Zarabia więcej od podwładnych, a mimo to wynosi spinacze, przedkłada lewe rachunki za taksówki itd. W bezpośrednim wymiarze finansowym szkoda to może niewielka, ale niesłychanie demoralizuje pozostałych. 
   Jak zatem bronić się przed nadużyciami? Oczywiście, punktem wyjścia jest uświadomienie sobie przez zarząd strategicznej rangi problemu, a następnie identyfikacja miejsc (i sytuacji) w firmie czy dziale, gdzie ryzyko popełnienia nadużyć jest większe.
   Zapobieganie takim zjawiskom, czy też raczej zmniejszanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia, nie jest skomplikowane. Można to robić np. przyglądając się uważniej pracownikom. Jeśli ktoś zarabia przeciętnie, a nagle zaczyna jeździć znacznie lepszym samochodem czy kupuje dom – nie oznacza to od razu, że zdobył pieniądze nieuczciwie. Jednak nie zaszkodzi częściej zwracać uwagę na transakcje przeprowadzane w firmie przez takiego pracownika czy na przedstawiane przez niego rachunki.
   Warto też dokładnie czytać CV. Jedno z przedsiębiorstw poniosło ogromne straty wskutek kradzieży popełnionej przez niedawno zatrudnioną osobę, mającą dostęp do firmowej gotówki. Dopiero po ujawnieniu nadużycia zauważono, że złodziej miał lukę w życiorysie: w jego CV widniała nie skomentowana w żaden sposób przerwa w pracy. Okazało się, że w tym czasie siedział w więzieniu, właśnie za kradzież.
   Jednak główną troską firmy powinno być stworzenie procedur i kultury organizacyjnej (zachowania pracowników i wyznawane przez nich wartości), minimalizujących ryzyko nadużyć. Słowem – walka z „okazjami”.
   – Zasada jest prosta: w newralgicznych miejscach pracownicy nie mogą działać zupełnie sami, ich poczynania powinny być dokumentowane. Nie od rzeczy jest też stworzenie, obok audytu wewnętrznego czy zewnętrznego, systemu nadzoru menedżerskiego – radzi Emil Wojtowicz.
   Przede wszystkim należy rozdzielić zawieranie transakcji i ich rozliczanie (Leeson robił jedno i drugie), a decyzje o zakupach, przetargach itp. podejmować w większym gronie. Niektórzy tworzą cały zestaw procedur postępowania w określonych przypadkach, a także dokumentują działania podejmowane przez pracowników.


   W Toyota Motor Poland istnieje np. lista dostawców, którzy gwarantują firmie odpowiednią jakość produktów i od których można kupić konkretne towary, m.in. do działu akcesoriów. Podobnie jasne i precyzyjne procedury regulują też np. korzystanie z hoteli, restauracji, przelotów.
   – Jeżeli ktoś działa inaczej niż nakazują przepisy, musi po prostu uzasadnić, dlaczego zostały naruszone pewne dyrektywy czy wytyczne i przedstawić to uzasadnienie swojemu zwierzchnikowi – mówi Jan Okulicz, dyrektor PR Toyota Motor Poland.
   Jego firma, jak przystało na spółkę japońską, wdrożyła rozwiązania zwiększające efektywność, pozwalające kierownictwu mieć bieżący wgląd w to, jak pracownicy realizują swoje zadania. Każda transakcja i wydatek są udokumentowane w systemie IT.
   W pewnym sensie w Toyocie działa permanentny nadzór menedżerski, możliwy dzięki narzędziom informatycznym. A nadzór ów, jak pokazują wyniki badania przeprowadzonego przez Deloitte, oceniany jest jako chyba najbardziej skuteczny nie tylko w wykrywaniu nadużyć. I to sprawdzający się nawet wtedy, gdy jest wyrywkowy i skoncentrowany wyłącznie na newralgicznych punktach. Ma on również silne działanie prewencyjne: skoro kontrola jest regularnie ponawiana i spodziewać się jej może każdy, wśród pracowników spada chęć okradania firmy.Jeśli nadużycie zostanie wykryte, należy ukarać sprawcę i rzecz nagłośnić. Znowu w trosce o prewencję. Tym bardziej że odzyskiwanie utraconych środków nie jest łatwe.
   Emil Wojtowicz wspomina z uznaniem spółkę, która wydała duże sumy na wykrycie złodzieja, doprowadzenie do jego ukarania i odzyskanie pieniędzy, po czym o wszystkim powiadomiono załogę. Koszt tej operacji sięgnął 80 proc. zdefraudowanej kwoty, ale całkiem możliwe, że zapobiegło to kolejnym nadużyciom, być może na znacznie większą skalę.
   Specjaliści z PricewaterhouseCoopers przytaczają przykład pewnego południowoamerykańskiego bankowca, którego postępek walnie przyczynił się do budowania w firmie kultury organizacyjnej, sprzyjającej walce z nadużyciami. W piątek, tuż przed zamknięciem, jeden z klientów banku zostawił na podłodze teczkę z 10 tys. dolarów. Znalazł ją sprzątający salę mężczyzna, który wiedział, jak ją wziąć, by nie zarejestrowały tego kamery. Nie ukradł jej jednak, tylko udał się do swojego szefa i razem zadzwonili do dyrektora banku. Ten wrócił do firmy, zidentyfikował klienta i zwrócił mu pieniądze. W poniedziałek rano zwołał zebranie pracowników, opowiedział im całą historię, a sprzątaczowi i jego zwierzchnikowi wręczył po 10 tys. dolarów.
   Zarządzanie ryzykiem nadużyć nie zamyka się jednak w ramach prewencyjnych procedur czy budowania etycznej kultury w firmie. Przecież nawet najlepsze zabezpieczenia niektórzy potrafią w końcu obejść. Mamy jedne z najostrzejszych regulacji na świecie, chroniących polską giełdę przed przekrętami, a mimo to przed rokiem pewien pracownik BDM PKO BP zdołał je ominąć. Złożył dwa duże zlecenia, wywołując nagłe zmiany notowań. Wahania kursu szybko wykorzystał inwestor z Wysp Dziewiczych, który w ciągu kilku sekund zarobił 2,6 mln złotych. Według rzecznika Komisji Papierów Wartościowych i Giełd, Łukasza Dajnowicza, pełnomocnik gracza z Wysp Dziewiczych i makler z BDM współpracowali ze sobą, dopuszczając się oszustwa i manipulacji kursem kontraktów terminowych.
   Skoro takie sytuacje możliwe są na wyczulonej na przekręty giełdzie, tym bardziej mogą się zdarzyć w firmach, szczególnie gdy nadużyć dopuszczają się menedżerowie. Jest im po prostu łatwiej niż innym obchodzić procedury. A przy tym powodowane przez nich straty są o niebo wyższe od tych, które są dziełem zwykłych pracowników. Bo i ich pokusy są większe. Zbyt rozbudowane systemy kontrolne mogą natomiast utrudniać wszystkim pracę. Specjaliści od zabezpieczania firm przed nadużyciami radzą więc tak konstruować kontrakty menedżerskie, aby korupcja, defraudacja czy kradzież jawiły się kadrze zarządzającej jako zjawiska bezpośrednio godzące w jej osobiste interesy. Najlepiej byłoby dać menedżerom udział w zyskach firmy.
   Dowiodło tego badanie przeprowadzone na Uniwersytecie w Pittsburgu. Biznesmenów, absolwentów renomowanych szkół MBA poproszono, by wcielili się w role szefów działów większej firmy. Jedno z ich zadań polegało na sporządzeniu raportu w przypadku, w którym z góry wiadomo, że ewentualne nadużycia zostaną wykryte. Kontrakty menedżerskie były przy tym tak skonstruowane, że raportowanie złych wyników oznaczało zmniejszenie korzyści szefa działu. Mimo tego, 43 proc. badanych informowało prawdziwie o złej sytuacji. Kolejny etap polegał na zmianie kontraktów, tak by ewidentne fałszerstwa przynosiły coraz więcej korzyści. Odsetek etycznych zachowań menedżerów pozostał podobny. Kiedy jednak w następnej fazie zagwarantowano im udział w zyskach przedsiębiorstwa, prosząc zarazem o takie skonstruowanie budżetu, by znalazły się w nim wszystkie koszty, nieuczciwość dawała o sobie znać tylko w jednym, jedynym przypadku: gdy kontrakt zakładał, że większa część ogólnej nadwyżki trafi z powrotem do firmy. Menedżer zaś zostanie wynagrodzony tylko jej nikłym procentem.



Źródło: Bankier.pl - Polski Portal Finansowy
Dodał: pp

Data dodania: 28-04-2005

© 2003-2006 informatorbudowlany.pl kontakt problemy techniczne wyszukiwarka partnerzy zgłoś błąd

Nowe zasady dotyczące cookies. Aby nasza strona lepiej spełniała Państwa oczekiwania wykorzystujemy pliki cookies. Informujemy, że można zablokować zapisywanie ciasteczek, zmieniajšc ustawienia przeglšdarki. Szczegółowe informacje.