informatorbudowlany.plinformatorbudowlany.pl
Strona główna informatorbudowlany.pl Początek bloku Kontakt z informatorbudowlany.pl Regulamin informatorbudowlany.pl Cennik informatorbudowlany.pl Poczta z informatorbudowlany.pl
STRONA GŁÓWNA POCZTĄTEK BLOKU KONTAKT REGULAMIN CENNIK POCZTA
Aktualnie 57 gości
Logowanie
Login: 
Hasło: 
 Nie pamiętam hasła
Zarejestruj się:
Osoba fizyczna   Firma
Menu
Katalog firm
Katalog towarów
Kosztorysy budowlane
Tablica ogłoszeń
Tłumaczenia on-line
Kreatory
Katalog stron WWW
Procedury, Druki, Pliki
Wydarzenia
Bankowość
Biznes
Budownictwo
Ekonomia, finanse
IBB Estimator
IBB Estimator
Informatyka, internet
Komunikaty
Nieruchomości
Praca
Prawo
Prognozy
Rozmaitości
Targi
UE
Prawo
Poczta
Konsultanci
Witam, czekam na pytania odnośnie spraw technicznych portalu (chwilowo niedostępny, zostaw wiadomość, jeżeli chcesz otrzymać odpowiedź podaj adres e-mail)
Wiadomość poufna 
 
Reklama
Informacje
Fraza:  

Menedżer z gwarancją

   Każda epoka ma swojego idealnego menedżera. W czasach Gomułki był to siermiężny tytan pracy, który wspierał się partią i parł do przodu przekraczając, wraz z załogą, normy. W czasach Gierka elegancki czterdziestoparolatek, który bywał za granicą, znał lepiej lub gorzej jakiś język, a w komitecie partyjnym miał dobre układy. Robił wszystko, aby przed terminem przeciąć wstęgę na budowie fabryki, a przynajmniej coś otworzyć. W czasach Mazowieckiego - brodaty dyrektor z konkursu popierany przez "S", który restrukturyzacją ratował socjalistyczny zakład przed rynkową upadłością. A jaki jest idealny menedżer dziś, w 18. już roku transformacji?






   Według raportu TNS OBOP, ten ideał w skórze prezesa, wiceprezesa, dyrektora generalnego lub innego członka zarządu to charyzmatyczny i otwarty, przychylny ludziom lider, strateg i negocjator. Dobrze wykształcony na renomowanej uczelni, zna angielski lub niemiecki, rosyjski bądź francuski, w zależności od rynku, na którym działa firma. Kierunek studiów nie jest decydujący, gdyż ideał uzupełnia bez przerwy swoją wiedzę na MBA, kursach i szkoleniach, ale dobrze widziane są kierunki ekonomiczne, handlowe oraz prawo. Na stanowisku wiceprezesa - marketing i zarządzanie. Umie podejmować decyzje i pracować pod presją czasu, posiada ponadprzeciętne umiejętności interpersonalne i przywódcze: komunikatywność, umiejętność zarządzania zespołem, współpracy i uwaga - słuchania innych. Raport zleciła firma doradztwa personalnego NAJ International i Forbes, a badania, o których rozmawiałam z Ewą Adamczyk, dyrektorem generalnym NAJ przeprowadzono w formie wywiadów pogłębionych z 50 dyrektorami personalnymi. Wybrano ich spośród 500 działających w Polsce dużych i znanych na rynku firm. Menedżer z charyzmą to ideał widziany ich oczyma - takiego chcieliby mieć szefa. A jakiego mają?
   Raport OBOP-u prezentuje także rozbieżności między idealnym top managerem a rzeczywistością. Różnice dotyczą głównie znajomości języków i umiejętności (czy zdolności) interpersonalnych, wyrażających się w kontaktach z pracownikami. Wydającym tę opinię dyrektorom generalnym można wierzyć, to eksperci HR (Human Resources), szare eminencje: wchodzą na ogół do zarządu, odpowiadają za politykę kadrową dopasowaną do strategii firmy, dbają o zatrudnianie odpowiednich osób, słowem to spece od zasobów ludzkich. Wszyscy dyrektorzy biorący udział w badaniu uważają kadrę zarządzającą firm, w których pracują, za efektywną, co nie wyklucza pewnego krytycyzmu. Najniższe noty otrzymywali prezesi firm z kapitałem mieszanym, najwyższe z zagranicznym. Najmocniejsze strony top menedżmentu wybranego spośród pięćsetki dużych firm to: zarządzanie finansowe (najlepsze w firmach zagranicznych), zarządzanie relacjami z klientem (najlepsze w firmach polskich) oraz jakością (najlepsze w zagranicznych), a także zarządzania tzw. kryzysowe (najlepsze w firmach z kapitałem polskim). Do najmniej efektywnych należą: zarządzanie strategiczne (najsłabsze w firmach z kapitałem mieszanym) i kryzysowe (najsłabsze w firmach zagranicznych) oraz kształtowanie struktur organizacyjnych (najsłabsze w firmach z kapitałem mieszanym). Największe różnice w ocenie dotyczyły zarządzania kryzysowego - tu prezesi polskich firm otrzymali notę 8,1 (w skali 1-10, przy czym "10" oznacza najbardziej efektywnych), a prezesi firm zagranicznych - 7,1. Polak jest dobry na kryzys.
   Duże firmy, ocenia E. Adamczyk, w większości mają u steru nowoczesnych, dobrze wykształconych i znających języki menedżerów, z różnorodnym doświadczeniem zawodowym, których osobowość przesądza o ich wysokim "potencjale zarządczym". Zdarza się jednak, a dotyczy to zwykle firm polskich, że ich prezesi czy wice odbiegają od tego ideału - chodzi albo o znajomość języka, albo o brak dyplomu. Ma to miejsce najczęściej wówczas, gdy taka osoba jest właścicielem firmy bądź na tyle zna branżę, że te braki w edukacji nie przeszkadzają w skutecznym prowadzeniu biznesu.
   Jednak największe różnice - wynika z badań OBOP-u, między idealnym a faktycznym top menedżerem dotyczą zdolności interpersonalnych. Chodzi o sposób komunikowania i na przykład brak opanowania w sytuacjach stresowych. Nie każdy potrafi współpracować z podwładnymi (personelem), słuchać ich i świadomie nimi zarządzać. Dlaczego umiejętności interpersonalne, określane nomen-omen jako "miękkie", są właśnie tym "miękkim" miejscem, swoistą słabizną top menedżementu? Decyduje osobowość, czy stres i brak czasu?
   Przyczyn jest wiele, wiadomo, że stanowiska menedżerskie wysokiego szczebla to zajęcia stresogenne, a osoby zaliczane do tego kręgu w pierwszej kolejności podlegają zmianom personalnym w sytuacji niepowodzeń firmy bądź przy zmianie właściciela. - W tej chwili na rynku mamy do czynienia z przejęciami, z fuzjami, z łączeniem przedsiębiorstw, więc zdarza się to dosyć często - uważa dyr. Adamczyk. Kolejna przyczyna - jej zdaniem, to presja czasu. Prezes, czy dyrektor generalny jest na ogół zobowiązany do tworzenia strategii przedsiębiorstwa i jej realizacji, brak mu czasu na to, co określa się mianem relacji międzyludzkich, na bezpośrednie komunikowanie się z podwładnymi. Ma do tego dyrektorów i kierowników, może się nimi wyręczać i dopóki spółka dobrze sobie radzi, także i te interpersonalne słabości, są mu wybaczane.
   Są szefowie, którzy mają spore "problemy komunikacyjne", czasami są to osoby uważane za tzw. trudne charaktery, ale to właśnie te charaktery powodują, że dana organizacja idzie do przodu. A ludzie dają z siebie wszystko - mówi E. Adamczyk z NAJ. - Może życzyliby sobie trochę bardziej miękkiego szefa, ale cenią mimo wszystko tego swojego, twardego i niedostępnego.
   W myśl zasady "zwycięzców nie sądzę", jest dobrze - jak jest dobrze, sukces firmy niweluje te interpersonalne słabości top menedżmentu. Można oczywiście dywagować, po co super szefom tego typu umiejętności, czy po to, by wiedzieć, w którym momencie poklepać personel po plecach, albo komu uścisnąć rękę i zapytać o dzieci? Wydaje się, że nie chodzi tylko o pozory, a o coś faktycznie ważnego - o pewną kulturę organizacyjną i atmosferę w firmie, która odbija się na jej wynikach. Okazuje się, że szefowie z najwyższej półki często sami dochodzą do wniosku, że umiejętności komunikowania to jest coś, czego im brakuje i ogranicza ich możliwości.
   Menedżerowie coraz częściej uczestniczą w tzw. "miękkich" szkoleniach dotyczących właśnie tego zakresu. Jest to element samokształcenia i ich własna potrzeba - podkreśla moja rozmówczyni. Warto na ten ważki problem spojrzeć jeszcze pod innym kątem. W firmach działających w Polsce, także w firmach zagranicznych, przetrwał do dziś paternalistyczny wzór stosunków między zarządem a pracownikami, taki sam jak przed transformacją. Wykazały to reprezentacyjne badania przeprowadzone pod kierunkiem prof. Marii Jarosz w firmach z kapitałem obcym. Na pytanie, do kogo zwracają się pracownicy z trudnościami, swoimi kłopotami, postulatami, większość szeregowych pracowników spółek odpowiadała, że do bezpośrednich przełożonych bądź do dyrektora czy prezesa, a nie np. do związków zawodowych. Przedstawiciele wyższej kadry wskazywali głównie na prezesa. Najważniejsze w załatwianiu różnych spraw służbowych i pozasłużbowych okazały się "dobre układy z zarządem".
   Dążenie prezesa czy innych top menedżerów do poprawy swoich umiejętności komunikowania się z pracownikami można więc uznać za swoistą odpowiedź na "paternalistyczne zapotrzebowanie" załogi występujące w realnym kapitalizmie, podobnie jak w realnym socjalizmie.
   Raport OBOP-u zarówno w tym interpersonalnym aspekcie i w innych pokazuje, jak daleko top menedżer odstaje od ideału i co robić, jakie kompetencje, umiejętności i cechy charakteru kształtować, aby móc do tego idealnego modelu dorosnąć w przyszłości. - Z perspektywy firmy doradztwa personalnego jest to bardzo cenna informacja - podkreśla E. Adamczyk. Rzec można, raport to swoista ściągawka przydatna nie tylko top menedżerom, ale przede wszystkim ich konkurentom, uczestniczącym w wyścigu na menedżerski szczyt.
   Natomiast firma NAJ International, najstarsza firma doradztwa personalnego w Polsce, wyłuskuje najlepszych zawodników tego wyścigu. Tych, których kompetencje pasują jak ulał do potrzeb jej klientów. A klientami NAJ są głównie firmy zagraniczne, choć zdarzają się także krajowe, poszukujące kandydatów na najwyższe stanowiska. Zdaniem E. Adamczyk, kandydatów idealnych nie ma, są tylko - jak to ujmuje - kandydaci dobrze dobrani do danego projektu. A projekt to właśnie cała procedura rekrutacji na konkretne stanowisko np. prezesa i wice, dyrektora generalnego, dyrektora ds. finansów, sprzedaży itp. Ktoś, kto odpada w rekrutacji do jednej firmy, wcale nie musi być spisany na straty, może okazać się najlepszym kandydatem w rekrutacji do innej, na inne stanowisko.
   Firmy, które się do nas zgłaszają, przedstawiają swoje wymogi wobec kandydata, np. ma mieć kilkuletnie doświadczenie w danej branży, znać taki a taki język, ma "pasować" do kultury amerykańskiej, francuskiej, japońskiej, a są to zupełnie inne osobowości. Jedna firma poszukuje prezesa, który przeprowadzi restrukturyzację, inna kogoś, kto zwiększy jej udziały w rynku, jeszcze inna szefa, który potrafi budować relacje interpersonalne, bo jest zła komunikacja wewnętrzna. NAJ - mówi pani dyrektor - zna menedżerski rynek od wielu lat, wie, gdzie takich osób szukać i dopasowuje niejako osobę do stanowiska i związanych z nim wymagań.
   Sądząc z jej wypowiedzi NAJ nie szuka mężczyzny czy kobiety w określonym wieku i o określonym wyglądzie. (- Nas to w ogóle nie interesuje). Szuka określonych kompetencji i bardzo często udaje się jej pozyskać dokładnie kogoś takiego, jak chciał klient. Headhunterzy z NAJ (20 pracowników, nie licząc 7 konsultantów) okazują się nie tyle „łowcami głów”, co poszukiwaczami kompetencji. Czas na poszukiwanie kandydata to sześć do ośmiu tygodni, jednak cały proces może trwać nawet parę miesięcy - tym dłużej, im więcej osób zaangażowanych w decyzje dotyczące jego przyjęcia (bądź nie) do firmy. Bywa tak, że przedłużają się trudne negocjacje płacowe, albo przylatuje ktoś z centrali i okazuje się, że chciałby zupełnie kogoś innego.
   W zeszłym roku NAJ zrealizowało zamówienia (projekty) na 90 stanowisk, a jej kandydaci z reguły się sprawdzają. Na przykład w zakładach chemicznych "Rokita" w Brzegu Dolnym, przedsiębiorstwie oddalonym od dużych miejskich ośrodków. "Rokita" poszukiwała m.in. dyrektora personalnego i szefa ds. technicznych, chodziło o restrukturyzację, negocjacje ze związkami itp. NAJ znalazło odpowiednią osobę, pracuje ponad rok, a jest to przedsiębiorstwo niełatwe. Ze swoimi "wybrańcami" i klientami NAJ utrzymuje kontakty, sprawdza, czy i jak sobie radzą.
   Dajemy gwarancję na usługę: będzie to - zapewniamy - tak dobrze dobrany team, że popracuje długo i efektywnie. Stąd też, podkreśla dyr. Adamczyk, dużej pracy wymaga znalezienie odpowiedniej osoby. Menedżer z NAJ, firmy z kilkunastoletnią tradycją, to "produkt gwarantowany". A wszystko zaczęło się na początku lat 90. Do Polski wchodziły wówczas przedsiębiorstwa zagraniczne przyzwyczajone do współpracy z firmami doradztwa personalnego. Poszukiwały na stanowiska kierownicze młodych "z potencjałem", nienasiąkniętych starym systemem. Francuski właściciel i założyciel NAJ odpowiedział na to wyzwanie. Dziś NAJ to marka rozpoznawalna na rynku, właściciel ten sam, ale - jak mówi dyrektor generalna Ewa Adamczyk, nie zajmuje się już działalnością operacyjną. Oddał to mnie.

Źródło: Twoja-firma.pl - vortal dla MSP
Dodał: pp

Data dodania: 11-02-2007

© 2003-2006 informatorbudowlany.pl kontakt problemy techniczne wyszukiwarka partnerzy zgłoś błąd

Nowe zasady dotyczące cookies. Aby nasza strona lepiej spełniała Państwa oczekiwania wykorzystujemy pliki cookies. Informujemy, że można zablokować zapisywanie ciasteczek, zmieniajšc ustawienia przeglšdarki. Szczegółowe informacje.